Imperativ udržitelnosti

Většina z nich ovšem o této výzvě buď jen mluví, nebo tápe a spouští směs vzájemně nepropojených iniciativ bez jakékoli jasné vize.

Manažeři jsou přesvědčeni, že mají před sebou bezprecedentní výzvu, pro kterou neexistuje žádná cestovní mapa. Ve skutečnosti ale existuje. Výzkum Davida A. Lubina a Daniela C. Esty, o nemž před časem přinesl informaci časpis Harvard Business Review, a který se zabýval silami ovlivňujícími konkurenční prostředí v posledních desítiletích, ukázal, že podnikatelské megatrendy mají určité společné rysy a trajektorie. Udržitelnost je rodícím se megatrendem a jeho průběh je do jisté míry předvídatelný. Porozumíme-li tedy tomu, jak firmy vydělaly na minulých megatrendech, může nám to pomoci při formování strategií a systémů dalšího rozvoje.

Pozornost autorů je upřena na takové podnikatelské megatrendy, které si vynucují zásadní změny v tom, jak podniky soutěží na trzích. Transformace tohoto typu vznikají z technologických inovací nebo z nových způsobů podnikání, mohou vzejít i z finanční krize či z hrozby konfliktů o zdroje. Typickými mega-trendy z minulosti byly například elektrifikace, vzestup masové produkce, globalizace a hnutí kvality. Společným jmenovatelem megatrendů je, že staví před vůdčí osobnosti firem nevyhnutelné strategické imperativy.

Proč se udržitelnost jeví jako rodící se mega-trend? V uplynulých desíti letech ekologické otázky stále více zasahovaly do tvorby hodnoty pro zákazníky, akcionáře a další zájmové skupiny. Vzestup nových ekonomických mocností, Číny a Indie, zesílil konkurenční boj o přírodní zdroje (zejména ropu) a dal udržitelnosti geopolitický rozměr. Tyto vlivy jsou zesilovány eskalující starostí veřejnosti a vlád jednotlivých zemí o klimatické změny, průmyslové emise, bezpečnost potravin a další otázky. Spotřebitelé v mnoha zemích začali vyhledávat udržitelné výrobky a služby a vyvíjet tlak na podniky, aby zlepšily udržitelnost svých dosavadních produktů. Vlády zemí na tyto tlaky reagují bezprecedentním zesílením a zvětšením regulace.

JAK SE POUČIT Z MINULOSTI?

Čemu se mohou podniky naučit od megatrendů minulosti? Vezměme si například hnutí kvality v 2. polovině minulého století. Kvalita se v té době stala ústředním prvkem strategie, zatímco dosud byla pouze taktickým nástrojem. Laťka kvality se pro všechny podniky dramaticky zvýšila.

Druhým megatrendem nedávné minulosti byla revoluce informačních technologií, která od základů změnila způsobilosti podniků a nově definovala způsob, jak podniky dělají většinu toho, co dělají.

Jak v případě kvality, tak i v informačních technologiích se vedoucí firmy na trzích vyvíjely ve čtyřech hlavních stádiích tvorby hodnot:

- Soustředění na snižování nákladů, rizik a plýtvání a na dodávky produktů ve spolehlivé, kontrolované kvalitě.

- Nové řešení vybraných produktů, procesů nebo podnikových funkcí v zájmu optimalizace jejich funkčnosti a výkonnosti. To byl posun od provádění starých věcí novým způsobem k provádění nových věcí novým způsobem.

- Růst výnosů prostřednictvím integrace inovativních přístupů do základních firemních strategií.

- Diferenciace nabídky hodnot pro zákazníky (ve vztahu ke konkurenci) prostřednictvím nových podnikatelských modelů, které využívaly tyto inovace ke zlepšení firemní kultury, managementu firemních značek a dalších nehmotných faktorů s cílem zajistit podniku trvalou konkurenční výhodu.

SPRÁVNÁ VIZE

Podniky, které aspirují na to, stát se vedoucími firmami v megatrendu udržitelnosti, musejí ve svých strategiích postupovat v podobných čtyřech stádiích jako to praktikovaly úspěšné firmy při minulých megatrendech. Prozkoumejme tato čtyři stádia tvorby hodnot.

Staré věci novým způsobem

Firmy se v tomto stádiu snaží překonat konkurenty v plnění regulatorních předpisů, v řízení nákladů a rizik v ekologické oblasti. Špičkové firmy se mohou chlubit konkrétními příklady ze své praxe.

Nové věci novými způsoby

V tomto stádiu se firmy soustřeďují na nová řešení v zájmu optimálního využití přírodních zdrojů. Firma DuPont se například zbavila výroby nylonu a koberců, protože analýza prokázala, že ekologická rizika těchto výrobních oborů jsou příliš velká.

Transformace základního podnikání

V tomto stadiu inovace v oblasti udržitelnosti se stávají zdrojem nových výnosů a růstu firmy. Společnost Dow podnikající v oblasti chemického průmyslu přijala rozsáhlou iniciativu "Cíle v oblasti udržitelnosti do roku 2015" se záměrem inspirovat inovace ve všech výrobních oborech firmy. Iniciativa přinesla nové výrobky a technologické průlomy v oblastech od výroby solárních štítů na střechy až po hybridní baterie. Základní obor podnikání, který byl tradičně zaměřen na chemické komodity, se posunul směrem k progresivním materiálům a špičkovým technologiím v energiích.

Vytvoření nového podnikatelského modelu a odlišení se od konkurence

V tomto nejvyšším stádiu firmy využívají mega-trend jako zdroj diferenciace v podnikatelském modelu, ve firemní značce, v angažovanosti zaměstnanců a v dalších nehmotných faktorech. Ekologická iniciativa společnosti GE, která měla přinést 25 miliard USD, umožnila generálnímu řediteli Jeffu Immeltovi nejen dostat společnost do pozice špičkového dodavatele energetických a ekologických řešení, ale navíc vytvořit kolem firemní značky GE zelenou auru.

SPRÁVNÁ REALIZACE

Získat výhodu ve využití megatrendu není jen věc vize, jde také o realizaci pěti klíčových oblastí. V každé z nich se podnik musí dostat od taktického, reaktivního přístupu, omezeného navíc jen na určité části firmy, k přístupu strategickému, systematickému a integrovanému.

1. Vůdcovství

Když se ve velkých korporacích začaly vytvářet a obsazovat pozice top manažerů pro informační technologie (CIO - Chief Information Officer), jejich úloha byla špatně definována a příliš úzce zaměřena. Nyní manažeři v pozicích CIO hrají v podnicích neoddiskutovatelnou strategickou úlohu a jejich působnost zasahuje do všech organizačních jednotek a funkčních útvarů. Udržitelnost rozvoje firmy jako záležitost nejvyššího strategického významu vyžaduje podobné zakotvení v nejvyšší hierarchické úrovni přímých podřízených generálního ředitele. Mnoho podniky už dnes mají obsazenou pozici CSO (Chief Sustainability Officer), tedy vrcholového manažera pro udržitelnost, nicméně poslání a působnost manažerů v této pozici se od firmy k firmě liší.

2. Metody hodnocení

Jakmile má firma vizi udržitelnosti, manažerský řídící tým potřebuje specifické způsobilosti pro hodnocení jednotlivých variant udržitelného rozvoje, kvantifikaci užitku a rizik. To vyžaduje úpravu, aktualizaci a doplnění manažerských nástrojů pro hodnocení, například pro analýzu podnikatelských případů, objevování trendů, formování scénářů, modelování rizik a dokonce účtování nákladů.

3. Vývoj strategie

Jakmile budou mít podniky k dispozici solidní datovou základnu, budou moci vyvíjet specifické strategie udržitelnosti. Mnohé aspekty takovéto strategie zůstanou interní věcí podniku, ale bude přibývat takových přístupů ke strategii, při nichž bude nutná součinnost externích partnerů.

4. Integrace udržitelnosti do řízení činností firmy

Cíle udržitelnosti musí být integrovány do každodenního managementu. Vůdcovství může přijít shora z řídící centrály firmy, odpovědnost za realizaci však leží na organizačních jednotkách firmy. Mnohé podniky investovaly do technologií, které umožňují zaznamenávat a reportovat ekologické případy, jako jsou úniky toxických látek do prostředí nebo nežádoucí zacházení s odpadem, a například IBM dokonce používá technologii k tomu, aby se strategie udržitelnosti promítla do všech činností firmy od výzkumu a vývoje až po likvidaci opotřebených produktů.

5. Reporting a komunikace

Zájem veřejnosti, regulatorní akty vlády a očekávání zákazníků pokud jde o udržitelnost rostou, proto se jedním z úkolů firmy stává vybudovat systém reportování. A finanční trhy budou žádat informace, do jaké míry investice do udržitelnosti přinášejí užitek.

ČTYŘI TYPY FIREM PODLE STRATEGICKÉHO PŘÍSTUPU K UDRŽITELNOSTI

Je zjevné, že na strategickém přístupu k udržitelnosti bude záviset nejen konkurenceschopnost, ale často i přežití firmy. Z tohoto hlediska se rýsují čtyři kategorie společností.

Poražení

Firmy, které zavedly do praxe pouze omezené iniciativy v oblasti nákladů, rizik a hospodaření s odpadem a jejichž vize a strategie udržitelnosti jsou formulovány jen neurčitě, budou mít stále větší obtíže s uhájením svých pozic na trzích. Poučení z minulých megatrendů je jednoznačné. Ústup z pozic na trzích, který zaznamenala americká automobilka General Motors, byl v minulosti dán nepochopením, jak soustředění na kvalitu bude transformovat odvětví autoprůmyslu. Dominantní pozice firmy Kodak v odvětví fotografování rychle oslabovala, když firma nedokázala správně interpretovat signály, že digitální technologie nahradí klasické fotografické filmy a papíry.

Obránci pozic

Některé firmy mohou zvolit z mnoha důvodů strategii pomalého postupu. Pokud se neobjeví firma s nějakou průlomovou strategií udržitelnosti, nemusí být pozice firmy na trhu ohrožena.

Snílkové

Pokud se vize a ambice firmy v oblasti udržitelnosti dostane příliš daleko od možností realizace, firma čelí dalšímu typu problémů. Obvykle pak musí odepsat větší sumu investovaných peněz do neúspěšného projektu.

Vítězové

Již nyní se objevují první vítězové. Jedním z nich je společnost GE, jejíž ekologicky efektivní výrobky ji dostaly na řadě trhů do vedoucí pozice. Díky tomu se zlepšila i pověst firmy na veřejnosti.