Jedním z cílů ČR do roku 2010 je vyrábět 8 % elektrické energie z obnovitelných zdrojů, tzn. dvojnásobné množství než dnes.
Tvorba scénářů budoucnosti
Odhady trendů ve spotřebě elektrické energie vedou k závěrům, že v roce 2020 budeme v ČR potřebovat přes 100 terrawatthodin elektrické energie ročně. (Zatím jsme schopni vyrobit asi o třicet terrawatthodin méně.) Jednou z možností jak této budoucnosti čelit je využití energie z obnovitelných zdrojů.
Energie vody je už využita a nyní (s výhledem do roku 2010) mají reálnou šanci na rozvoj elektrárny větrné. Biopaliva a bioplyn jsou zdroje energie jejichž čas teprve přijde.
Vzhledem k těmto skutečnostem vznikla v rámci Skupiny ČEZ v roce 2005 nová procesní společnost ČEZ Obnovitelné zdroje, s. r. o. Jejím posláním je podílet se na zvyšování výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů s ekonomickým přínosem pro Skupinu ČEZ.
Otázek je mnoho:
- Kam postavit větrné elektrárny - větrné farmy? Jak prosadit do povědomí veřejnosti hodnotu energie z obnovitelných zdrojů? Jak způsobit změnu v myšlení regionálních institucí i jednotlivců?
- Jak řešit problém poklesu ceny energie z větru? Jaká bude návratnost investic? Je ekonomická stránka budování větrných farem tou perspektivně nejdůležitější? Nebo spíš momentálně rozhodující?
- Jak reagovat na skutečnost, že zahraniční developeři mají už vázané prostředky v pozemcích a projektech na tuto výrobu? Vykupovat v rámci Skupiny ČEZ "zelenou" energii? Jak nejefektivněji?
- Jaký bude další vývoj technologie pro tuto výrobu? Jak se bude měnit poptávka?
Management společnosti ČEZ OZ musí hledat odpovědi na otázky nejisté budoucnosti. Čím se dnes a zítra zabývat, do čeho investovat, co je důležité, kde jsou nejistoty a kde příležitosti?
Po výběrovém řízení na vzdělávání středního managementu vedení společnosti ČEZ OZ pověřilo vzdělávací společnost EUDAI, s. r. o., přípravou rozvojového programu.
MODELOVÁNÍ BUDOUCNOSTI - POSTUP
V programu pro střední management použili odborníci zmíněné vzdělávací společnosti metodu Scenario Planning, aplikovanou ve skutečné situaci a na praktických příkladech klienta. Zadáním bylo zjistit "co se naučit, jak hledat informace a co dělat", aby se management stal úspěšným bez ohledu na to, jak velkou nejistotu budoucnost skrývá.
Cílem pro střední management ČEZ OZ bylo získat náhled na nekonečnou řadu možností, ale hlavně vybrat aktivity, kterým je třeba se věnovat, do kterých investovat zdroje - čas, úsilí, životní energii. Co vzít v úvahu při projektové přípravě dalších kroků a co ne.
Nejprve byly pomocí "brainstormingu" popsány všechny možné vlivy, které na společnost ČEZ OZ mohou působit do roku 2010. Ukázalo se, účastníci byli s to popsat 62 možných vlivů.
Poté skupinovou prací vybrali nejdůležitějších 20. Tyto vlivy rozdělili na trendy, u kterých lze odhadnout jak se budou vyvíjet, a na nejistoty, u kterých jejich vývoj odhadnout nelze. Nejistoty ve své podstatě skrývají možnost vývoje oběma směry - plus i minus.
Dále účastníci ze všech nejistot vybrali 2 hlavní, o kterých usoudili, že budou mít největší vliv na rozvoj ČEZ OZ. Na hodnocení se podíleli všichni zúčastnění, což byla skupina středního managementu, kterou pro tento případ můžeme považovat za expertní skupinu, pravděpodobně nejzkušenějších odborníků v ČR.
Expertní skupina vybrala dvě velké neznámé:
N1 - postoje české veřejnosti k realizaci projektů obnovitelných zdrojů,
N2 - plány, aktivity a záměry konkurentů.
Nejistota postojů české veřejnosti (N1) spočívá ve skutečnosti, že všichni jsou pro "užití obnovitelných zdrojů energie", ovšem jen do chvíle, než se dozví, že by to mělo být realizováno v nejbližším okolí jejich bydliště.
Jako druhá byla zvolena nejistota vývoje plánů, aktivit a záměrů konkurence (N2). Aktivity konkurence mohou být masivní a rychlé - tomu by nasvědčovaly příprava projektů a úsilí získat vhodné pozemky.
INTELEKTUÁLNÍ DOBRODRUŽSTVÍ
Po uvedené přípravě se účastníci pustili do opravdového intelektuálního dobrodružství - tvorby scénářů budoucnosti. Šlo o úvahu typu "co stane když".
Kombinací maximálního a minimálního dopadu obou nejistot byly popsány čtyři scénáře možného vývoje:
N1 , N2 - Zlatý důl N1 , N2 Hostina (aukce)
N1 -, N2 - Zakopaný pes N1 -, N2 Štvanice
1. Veřejnost bude ochotná tolerovat větrné elektrárny a konkurence bude slabá - pak jde o "Zlatý důl" pro ČEZ OZ.
2. Veřejnost bude ochotná a konkurence bude silná. Tuto situaci expertní skupina nazvala "Hostina (aukce)" - pak půjde o souboj kdo dřív, lépe a účinněji, mimoto bude třeba uvážit jaký postoj zaujmout ke konkurenci (považovat za nepřítele nebo vytvořit alianci).
3. Veřejnost setrvá na neochotě tolerovat větrné elektrárny, konkurence nebude výrazná. V situaci pojmenované "Zakopaný pes" je třeba neustále analyzovat příčiny a souvislosti, získat a prosadit nadhled nad situací.
4. Veřejnost bude dál neochotná, konkurenční tlak bude velký - způsobí to zdražení pozemků a nutnost okamžitě využít příležitost rychlým a rafinovaným postupem. Tento scénář má rysy "Štvanice" za ekonomickým úspěchem.
Následně účastníci vyhodnotili pravděpodobnost realizace každého scénáře. Výsledkem byl kritický odhad, velmi pravděpodobně správný.
Pro kvalitu získaných výstupů je rozhodující, aby se práce účastnili zainteresovaní experti. Jejich kolektivní a individuální rozhodování je vcelku jistou zárukou, že se podaří odfiltrovat omezení jednotlivce i nebezpečí, že se přání stane otcem plánu.
Scénáře budoucnosti byly po vyhodnocení možných variant vztaženy zpět na společnost ČEZ OZ a práce pokračovala ujasněním jaké kompetence dnes společnost má (jedná se o znalosti, dovednosti, schopnosti něco udělat). A poté následovala úvaha jaké kompetence bude společnost potřebovat, aby byla úspěšná za situace, že nastane kterýkoliv ze čtyř uvedených scénářů.
Ukázalo se, že některé žádoucí nové kompetence jsou společné pro všechny možné scénáře a jsou zároveň klíčovými kompetencemi pro budoucnost. Do jejich získání může společnost investovat bez obav, že se ukážou jako nepotřebné.
Společnost vždy vyhodnotí některé scénáře jako pravděpodobnější, a pak může její vedení rozhodnout investovat i do speciálních kompetencí.
ZÁVĚR
Postup Scenario Planning je v podstatě intelektuální cvičení, které však přináší značný praktický užitek ve všech oborech v nichž je nutné počítat s nejistotou. V současnosti je jen velmi málo situací, které vývoj nejistot vůbec neovlivní.
Definice možných budoucích scénářů je pouze začátek. Na něj musí navazovat realizace vytyčených kroků - tedy získání definovaných kompetencí, a to tak rychle, jak jen to je možné.
Dále je užitečné výhledy neustále (měsíčně) monitorovat - jaký je vývoj definovaných trendů a nejistot. Poté scénáře každoročně aktualizovat - co je nového, kam se posunuly trendy, co se stalo s nejistotami, zda jsou zde nějaké nové vlivy aj.
Pouze trvalý zájem vedení společnosti o "budoucí" scénáře může být pojistkou, že se firma nedopustí zásadního omylu. Například, že nepostaví továrny na vakuové obrazovky ve věku LC a LCD monitorů, že jí neunikne podnikatelská příležitost typu rozhodnutí IBM z 80. let, a to že PC nebudou mít trh a nikdo je nebude chtít, nebo že výroba kopírek nebude zisková, protože se nikdo nevyjádřil, že by je potřeboval. Úspěšným a často citovaným příkladem využití metody Scenario Planning je Shell, který s pomocí jeho výstupů úspěšně vyšel ze dvou ropných krizí.
Společnosti, které do této myšlenkové práce investují čas a úsilí získávají náhled na možné směry vývoje prostředí i vlastního oboru a bývají úspěšné i v období oborové krize.
AUTOR: Štěpánka Čápová, CSc.
AUTOR: Mgr. Miloš Pícha MBA
Energie vody je už využita a nyní (s výhledem do roku 2010) mají reálnou šanci na rozvoj elektrárny větrné. Biopaliva a bioplyn jsou zdroje energie jejichž čas teprve přijde.
Vzhledem k těmto skutečnostem vznikla v rámci Skupiny ČEZ v roce 2005 nová procesní společnost ČEZ Obnovitelné zdroje, s. r. o. Jejím posláním je podílet se na zvyšování výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů s ekonomickým přínosem pro Skupinu ČEZ.
Otázek je mnoho:
- Kam postavit větrné elektrárny - větrné farmy? Jak prosadit do povědomí veřejnosti hodnotu energie z obnovitelných zdrojů? Jak způsobit změnu v myšlení regionálních institucí i jednotlivců?
- Jak řešit problém poklesu ceny energie z větru? Jaká bude návratnost investic? Je ekonomická stránka budování větrných farem tou perspektivně nejdůležitější? Nebo spíš momentálně rozhodující?
- Jak reagovat na skutečnost, že zahraniční developeři mají už vázané prostředky v pozemcích a projektech na tuto výrobu? Vykupovat v rámci Skupiny ČEZ "zelenou" energii? Jak nejefektivněji?
- Jaký bude další vývoj technologie pro tuto výrobu? Jak se bude měnit poptávka?
Management společnosti ČEZ OZ musí hledat odpovědi na otázky nejisté budoucnosti. Čím se dnes a zítra zabývat, do čeho investovat, co je důležité, kde jsou nejistoty a kde příležitosti?
Po výběrovém řízení na vzdělávání středního managementu vedení společnosti ČEZ OZ pověřilo vzdělávací společnost EUDAI, s. r. o., přípravou rozvojového programu.
MODELOVÁNÍ BUDOUCNOSTI - POSTUP
V programu pro střední management použili odborníci zmíněné vzdělávací společnosti metodu Scenario Planning, aplikovanou ve skutečné situaci a na praktických příkladech klienta. Zadáním bylo zjistit "co se naučit, jak hledat informace a co dělat", aby se management stal úspěšným bez ohledu na to, jak velkou nejistotu budoucnost skrývá.
Cílem pro střední management ČEZ OZ bylo získat náhled na nekonečnou řadu možností, ale hlavně vybrat aktivity, kterým je třeba se věnovat, do kterých investovat zdroje - čas, úsilí, životní energii. Co vzít v úvahu při projektové přípravě dalších kroků a co ne.
Nejprve byly pomocí "brainstormingu" popsány všechny možné vlivy, které na společnost ČEZ OZ mohou působit do roku 2010. Ukázalo se, účastníci byli s to popsat 62 možných vlivů.
Poté skupinovou prací vybrali nejdůležitějších 20. Tyto vlivy rozdělili na trendy, u kterých lze odhadnout jak se budou vyvíjet, a na nejistoty, u kterých jejich vývoj odhadnout nelze. Nejistoty ve své podstatě skrývají možnost vývoje oběma směry - plus i minus.
Dále účastníci ze všech nejistot vybrali 2 hlavní, o kterých usoudili, že budou mít největší vliv na rozvoj ČEZ OZ. Na hodnocení se podíleli všichni zúčastnění, což byla skupina středního managementu, kterou pro tento případ můžeme považovat za expertní skupinu, pravděpodobně nejzkušenějších odborníků v ČR.
Expertní skupina vybrala dvě velké neznámé:
N1 - postoje české veřejnosti k realizaci projektů obnovitelných zdrojů,
N2 - plány, aktivity a záměry konkurentů.
Nejistota postojů české veřejnosti (N1) spočívá ve skutečnosti, že všichni jsou pro "užití obnovitelných zdrojů energie", ovšem jen do chvíle, než se dozví, že by to mělo být realizováno v nejbližším okolí jejich bydliště.
Jako druhá byla zvolena nejistota vývoje plánů, aktivit a záměrů konkurence (N2). Aktivity konkurence mohou být masivní a rychlé - tomu by nasvědčovaly příprava projektů a úsilí získat vhodné pozemky.
INTELEKTUÁLNÍ DOBRODRUŽSTVÍ
Po uvedené přípravě se účastníci pustili do opravdového intelektuálního dobrodružství - tvorby scénářů budoucnosti. Šlo o úvahu typu "co stane když".
Kombinací maximálního a minimálního dopadu obou nejistot byly popsány čtyři scénáře možného vývoje:
N1 , N2 - Zlatý důl N1 , N2 Hostina (aukce)
N1 -, N2 - Zakopaný pes N1 -, N2 Štvanice
1. Veřejnost bude ochotná tolerovat větrné elektrárny a konkurence bude slabá - pak jde o "Zlatý důl" pro ČEZ OZ.
2. Veřejnost bude ochotná a konkurence bude silná. Tuto situaci expertní skupina nazvala "Hostina (aukce)" - pak půjde o souboj kdo dřív, lépe a účinněji, mimoto bude třeba uvážit jaký postoj zaujmout ke konkurenci (považovat za nepřítele nebo vytvořit alianci).
3. Veřejnost setrvá na neochotě tolerovat větrné elektrárny, konkurence nebude výrazná. V situaci pojmenované "Zakopaný pes" je třeba neustále analyzovat příčiny a souvislosti, získat a prosadit nadhled nad situací.
4. Veřejnost bude dál neochotná, konkurenční tlak bude velký - způsobí to zdražení pozemků a nutnost okamžitě využít příležitost rychlým a rafinovaným postupem. Tento scénář má rysy "Štvanice" za ekonomickým úspěchem.
Následně účastníci vyhodnotili pravděpodobnost realizace každého scénáře. Výsledkem byl kritický odhad, velmi pravděpodobně správný.
Pro kvalitu získaných výstupů je rozhodující, aby se práce účastnili zainteresovaní experti. Jejich kolektivní a individuální rozhodování je vcelku jistou zárukou, že se podaří odfiltrovat omezení jednotlivce i nebezpečí, že se přání stane otcem plánu.
Scénáře budoucnosti byly po vyhodnocení možných variant vztaženy zpět na společnost ČEZ OZ a práce pokračovala ujasněním jaké kompetence dnes společnost má (jedná se o znalosti, dovednosti, schopnosti něco udělat). A poté následovala úvaha jaké kompetence bude společnost potřebovat, aby byla úspěšná za situace, že nastane kterýkoliv ze čtyř uvedených scénářů.
Ukázalo se, že některé žádoucí nové kompetence jsou společné pro všechny možné scénáře a jsou zároveň klíčovými kompetencemi pro budoucnost. Do jejich získání může společnost investovat bez obav, že se ukážou jako nepotřebné.
Společnost vždy vyhodnotí některé scénáře jako pravděpodobnější, a pak může její vedení rozhodnout investovat i do speciálních kompetencí.
ZÁVĚR
Postup Scenario Planning je v podstatě intelektuální cvičení, které však přináší značný praktický užitek ve všech oborech v nichž je nutné počítat s nejistotou. V současnosti je jen velmi málo situací, které vývoj nejistot vůbec neovlivní.
Definice možných budoucích scénářů je pouze začátek. Na něj musí navazovat realizace vytyčených kroků - tedy získání definovaných kompetencí, a to tak rychle, jak jen to je možné.
Dále je užitečné výhledy neustále (měsíčně) monitorovat - jaký je vývoj definovaných trendů a nejistot. Poté scénáře každoročně aktualizovat - co je nového, kam se posunuly trendy, co se stalo s nejistotami, zda jsou zde nějaké nové vlivy aj.
Pouze trvalý zájem vedení společnosti o "budoucí" scénáře může být pojistkou, že se firma nedopustí zásadního omylu. Například, že nepostaví továrny na vakuové obrazovky ve věku LC a LCD monitorů, že jí neunikne podnikatelská příležitost typu rozhodnutí IBM z 80. let, a to že PC nebudou mít trh a nikdo je nebude chtít, nebo že výroba kopírek nebude zisková, protože se nikdo nevyjádřil, že by je potřeboval. Úspěšným a často citovaným příkladem využití metody Scenario Planning je Shell, který s pomocí jeho výstupů úspěšně vyšel ze dvou ropných krizí.
Společnosti, které do této myšlenkové práce investují čas a úsilí získávají náhled na možné směry vývoje prostředí i vlastního oboru a bývají úspěšné i v období oborové krize.
AUTOR: Štěpánka Čápová, CSc.
AUTOR: Mgr. Miloš Pícha MBA
Zdroj:Moderní obec
Sdílet článek na sociálních sítích
