Člověk musí chtít, mít cíl a nebát se

V jejím čele stojí od roku 1997 Jan Adámek, který byl letos finalistou soutěže Manažer roku.

HN: Co je nejdůležitější pro to
aby člověk vyvedl zadluženou firmu do černých čísel?
Tato firma byla založena, aby zpracovávala, zušlechťovala pryžový odpad. Není zase tak stará a každé začátky jsou těžké. Takže nejdůležitější je neustále se učit a tvrdě pracovat. To však předpokládá, že především musí člověk chtít, mít cíl, nebát se zavádět nové věci - technologie, myšlení, procesy. V závislosti na úsilí a oboru, v jakém podnikáte, se výsledek musí dostavit. Někde za tři měsíce, jinde za tři roky. Ale dostaví se.

HN: Ještě počátkem devadesátých let jsem se setkával s tvrzením
že odpady se nedají zpracovat na další suroviny nebo dokonce výrobky bez výrazné podpory státu. Změnilo se něco v přístupu vlády a ministerstev, či došlo k pozitivnímu cenovému vývoji na trhu, nasadily se nové technologie, nebo se prostě manažeři naučili řídit i podniky tohoto druhu?
Změnilo se leccos až na přístup vlády a státu. Ukážu vám to na příkladu. My dnes sedmdesát procent gumového granulátu dovážíme ze zemí Evropské unie. Jednak vstupem do ní padlo mnohé papírování - není to už zahraniční obchod. V zahraničí si uvědomují potřebu likvidace odpadu více než u nás. Tam zjistili, že pneumatiky není vhodné dávat na skládky nebo s nimi topit v cementárnách. Prostě je zpracovávají a vzniklý granulát prodávají výhodněji než čeští zpracovatelé. Takže i když zaplatím osm až devět set eur za přepravu čtyřiadvaceti tun granulátu třeba z Dánska, je to stále levnější dovézt než koupit u nás. A my zpracujeme ročně sedm až osm tisíc tun. To není zanedbatelné množství.

HN: A vyplatilo by se vůbec u nás pneumatiky zpracovávat? Je jich dostatek
aby se třeba koupily moderní technologie?
To je otázka pro někoho jiného. Ale počítejte se mnou: v republice je jen osobních automobilů šest až sedm miliónů. Kdyby se "gumy" u každého auta v průměru měnily jednou za čtyři roky, tak je to stejný počet pneumatik ročně. Kde mizí? Chtělo by to nějaký propracovaný systém. To je však zásadní otázka třeba pro Ministerstvo životního prostředí, a ne pro nás - zpracovatele.

HN: Pneumatiky se léta pokládají za málo využitelný
těžko likvidovatelný odpad. Co se z nich dá získat?
Patříme ke konkurenceschopným výrobcům - ne-li dokonce ke špičce v Evropě. Platí to zejména pro speciální tlumící díly pro kolejnice. Například křižovatka u Národního divadla v Praze je do hloubky jednoho metru téměř "zabalená" do gumy. Výsledek měření - pětapadesátiprocentní utlumení vibrací. Ale tato obložení mohou přinést i úspory elektřiny, protože omezují ztrátové proudy. Nebo lze našimi výrobky snížit hlučnost o šest až osm decibelů. Poměrně čerstvou novinkou jsou antivibrační rohože pro základy budov. Ale řadu věcí jsme udělali i pro sportoviště, dětské koutky, pěší zóny...

HN: Většina firem
když se dostala do potíží po roce 1989, jako první rušila výzkum a vývoj. Dá se však bez takových složek dnes vůbec existovat?
My jsme nic nerušili, protože jsme v té době neexistovali, ale velmi rychle jsme výzkum a vývoj rozeběhli. Jsme stoprocentní dceřinou společností německé "matky", kde jsme získali i počáteční know-how. Ale požadavky zákazníků se mění, přicházejí nejen nové druhy využití recyklované pryže, ale i technologie - takže bez vývoje se neobejdete. Zaměřujeme se především na vývoj nových výrobků. Jinak bychom na trhu neobstáli. Přináší to výrazné urychlení třeba výběrových řízení, protože jsme schopni někdy i během čtyřiadvaceti hodin předložit návrh řešení problému zákazníka. Kdo si myslí, že se v tak dynamické době dá žít z podstaty, rychle skončí.

HN: Jakou roli hraje fakt
že firma má zahraničního majitele?
V minulosti nám pomohlo jak jeho know-how, tak i kapitál. Český člověk je velmi chápavý, inteligentní a dokáže rozvíjet a vylepšovat to, s čím začínal. Samozřejmě ne vše je idylické, je nutné bojovat. "Matka" by například nejraději vše od nás kupovala za náklady a pak to obratem prodávala dál. Ví, že jsme šikovní a flexibilní, dokážeme nabídnout zhruba tisíc výrobků a z tohoto sortimentu začít cokoli vyrábět během dvou dnů. "Matka" pochopitelně vyškolila náš původní personál... Prostě je to partnerství.

HN: Do jaké míry může český management řídit podle svého
když má zahraničního vlastníka?
Musím říci, že mi už německé vedení dalo volné ruce. Nepracuje u nás ani jediný Němec. Ne že bychom si navzájem vadili, ale přece jen naše a jejich mentalita je dost rozdílná. Oni pracují systémem dohodnutých a daných pravidel, která jen neradi mění. Češi jsou na druhou stranu mistry v hledání variant, nových postupů a provedení. My jdeme spíše cestou stanovených výkonů pro směny a kontrolujeme výsledky - to je pro odběratele nejdůležitější. Zatím s tím problémy nemáme.

HN: Zavedl jste marketink-management systém. Můžete definovat
co pro vás znamená?
Nemohu spoléhat na to, že vždy nějaká zakázka přijde. U každé zjišťujeme, proč přišla, jestli jsme pro to něco udělali nebo ne, na jaký je to sortiment, z jakého regionu, zda tam operuje naše konkurence a podobně... A z toho vyvozujeme závěry pro vývoj, výrobu a podobně. Konkurenční boj je sice motorem, který by měl každou firmu pohánět kupředu, ale musíte být na něj připraven. Pokud nedáváte prostředky na promyšlené marketinkové řízení i v menší firmě, jako jsme my, dostanete se dříve či později do druhé ligy, později do okresního přeboru, až nakonec skončíte úplně.

HN: Zpracováváte ojeté pneumatiky
které mají dobu rozpadu kolem stovky let. Není to asi nejčistší výroba. Jak to zvládáte, když jste na kraji Chráněné krajinné oblasti Český kras?
Nemáme problémy, ale nic nejde najednou. Vlastníme certifikát systému řízení kvality, nyní pracujeme na environmentálním systému - tedy ISO 14 000. Ten chceme mít do Vánoc. Po dohodě s mateřskou firmou však chceme jít ještě výš, a to do IMS - do integrovaného manažerského systému. Je to nutnost, abychom byli důvěryhodní obchodní partneři, ale i třeba partneři samosprávy v lokalitě, kde působíme.

HN: Jakou roli hraje další vzdělávání v životě manažera?
Je jednoznačně základem. Hodně přemýšlím o českých příslovích - jsou pravdivá a navíc ještě snad nejkrásnější na světě. Například si vezměte: "Jenom blbec udělá dvakrát stejnou chybu." Víte, co to znamená v praxi?! Každý podnikatel, manažer udělá čas od času nějakou chybu. Ale jde o to, aby ji analyzoval, vyvodil z ní pro sebe nějaký důsledek a stanovil cíl. Když to pochopíte a děláte, tak se vlastně také učíte, a tím automaticky musíte růst. To ovšem neznamená, že podceňuji formální studium.

HN: Říká se že humor je solí života. Jakou roli může hrát při řízení, nebo alespoň úsměvná atmosféra?
Jednoznačně ho podporuji. Můj šéf - majitel firmy - je typický Němec. Suchý, přesný. Dělalo mi určité problémy, než jsem si na něj zvykl. Jeho návštěva ve firmě vyvolávala u kolegů určité mrazení v žaludku a stres. Já jsem naproti tomu úplně jiný. Lidi nepřesvědčíte, že jste opravdu dobrý šéf tím, že na ně budete křičet, udržovat je neustále v tlaku a podobně. Je potřeba s lidmi hovořit, pracovat, naslouchat jim a nebát se prohodit nějaký fór. Vždyť to uvolní atmosféru. A člověk musí být schopný si udělat legraci i ze sebe. Tím se přibližuje spolupracovníkům a často si je získá.