Vyrovnat se s požadavkem na udržitelný rozvoj bude vyžadovat doposud bezprecedentní meziodvětvovou spolupráci.
Spolupráce na systémové změně
Musí se na ní spolupodílet účastníci z různých oblastí, kteří budou spolupracovat ve třech rovinách: koncepční, relační a akční.
Během více než půldruhého století splétal průmyslový růst po celém světě stále hustší síť vzájemných závislostí. V současnosti je situace taková, že volba spotřebitele na jednom konci zeměkoule ovlivňuje životní podmínky lidí na opačném konci planety. Na druhé straně však biologická a sociální realita, která vznikla před tisíci, nebo dokonce miliony let, zůstává nezměněna. V důsledku toho dnes čelí podniky, působící v rámci této stále komplexnější sítě, obrovskému množství problémů: globalizací způsobené sociální a ekonomické nerovnováze, kdy dochází ke stále výraznějšímu zvětšování sociální propasti mezi majetnými a nemajetnými; globálním změnám klimatu; exponenciálnímu růstu chemického a hmotného odpadu či mizení živočišných druhů i míst jejich výskytu.
Podniky tradičně považovaly tyto problémy za důsledek ekonomicky bezvýznamných jevů, které spadají do kompetence vlád. Avšak spoléhat při efektivním řešení otázek udržitelnosti pouze na státní orgány je z mnoha důvodů krátkozraké. První omezení je zeměpisné. I ty nejvýznamnější vládní instituce operují v určitých hranicích a nemohou tudíž obsáhnout problémy udržitelnosti, které jsou svou povahou globální. Druhé omezení je časové. Volení představitelé jsou limitováni délkou volebních období, avšak bojují s problémy, které se vyvíjejí celá desetiletí a trvají déle než po dobu funkčního období volených představitelů. Kvůli vzrůstající fragmentaci demokratických společností bývají navíc problémy, které přesahují rámec úzce specializovaných zájmů, odsunovány na okraj.
Z těchto a mnoha dalších důvodů jsou dnes firmy nuceny převzít vůdčí pozici v řešení problémů udržitelnosti. Některé z nich si teprve začínáme uvědomovat. Například společnost Unilever v roce 1991 zahájila snahu o zavedení celosvětové spolupráce při vytváření globálního režimu certifikace pro udržitelný rybolov. Ten měl zahrnovat rybářské společnosti, distributory, maloobchodníky, místní vlády a nevládní organizace. Bohužel, krátce poté, co plánovaný Marine Stewardship Council (MSC) vznikl, rozhořel se nečekaný spor. Nevládní organizace z oblasti životního prostředí považovaly snahu certifikovat největší rybářské společnosti za marketingovou kampaň s cílem ekologickou rouškou certifikace zastřít pokračování dosavadní praxe nadměrného výlovu. Nadnárodní korporace naopak kritizovaly nevládní organizace, že brání snahám o dosažení udržitelnosti. Už jeden z prvních projektů MSC - certifikace největšího světového rybářství se tak stal mnohaletou právní bitvou. Podobnými problémy trpí certifikační mechanismy v lesnictví i v oblasti organických, geneticky nemodifikovaných potravin.
Z úsilí, jaké vynakládá například MSC, plynou dva závěry. Zaprvé -potřeba spolupráce organizací, které jsou si svou podstatou velmi vzdálené, narůstá. Zadruhé - je mimořádně obtížné zapojit rozmanité partnery do úspěšné kooperativní systémové změny. Přestože existuje celá řada výzkumů na toto téma, reálná meziodvětvová spolupráce v potřebném rozsahu je zatím z velké části v plenkách.
MEZITITULEK: SOCIETY FOR ORGANIZATIONAL LEARNING
Na konci 90. let zahájili členové Society for Organizational Learning (SOL) několik iniciativ zaměřených na kooperativní řešení různých otázek udržitelnosti. V průběhu praxe zjistila SOL, že úspěšná spolupráce je podmíněna třemi vzájemně související způsoby práce - koncepční, relační a akční - které pouze společně vytvářejí zdravou, flexibilní "učící se" ekologii. Ta jediná pak může přinést systémovou změnu.
K pochopení problémů tak složitých, jako je udržitelný rozvoj, je nutná schopnost systémového uvažování, které ovšem není běžné. Je-li naším cílem efektivní spolupráce, je obzvlášť důležité vytvoření sdíleného koncepčního "systémového vnímání".
Pojem udržitelnosti existuje v rámci tří různých světových názorů. Jsou jimi racionalismus, který uznává nutnost efektivního využívání zdrojů "uspokojováním potřeb dneška bez ohrožování možnosti budoucích generací uspokojovat jejich vlastní potřeby"; naturalismus, který vychází z potřeby uvést průmyslové systémy do harmonie s přírodou nečerpáním zdrojů za jejich hranici regenerace; a humanismus, podle kterého udržitelnost závisí na vnitřním lidském přání být součástí zdravých společenství, která ochraňují život pro sebe, pro jiné živočišné druhy a pro budoucí generace. Každý z těchto světových názorů je významnou protiváhou ostatních.
Různé systémy udržitelnosti odpovídají různým úrovním manažerských systémů. Některé se zaměřují na pouhé měření. To je sice užitečné, ale příliš úzce zaměřené. Neméně důležité je definování cílů a existence vodítek pro vytváření strategií. Jak strategická vodítka, tak měření a praxe musejí být přizpůsobeny konkrétním lidem, kulturám, trhům, technologiím a historii dané firmy.
Například firma Nike, která si zakládá na svých inovacích zaměřených na přírodní a zdravý životní styl, se přirozenou cestou dostala k inovacím inspirovaným přírodou. Dnes Nike nabízí řadu "biomimetických" inovací, jako jsou kompostovatelné oděvy, boty lepené biologicky odbouratelnými lepidly a celá řada atletického oblečení z organické bavlny.
Poznatky, vyplývající z koncepční práce na konkrétních projektech, naznačují potřebu kolektivně vytvářených sítí, které přispějí ke srozumitelnosti, aniž by popřely komplexnost. Požadavek srozumitelnosti nesmí vést k přílišnému zjednodušování složitých otázek.
RELAČNÍ PRÁCE
Úspěch v jakékoliv spolupráci mezi organizacemi závisí na kvalitě vztahů. Jedině prostřednictvím vztahů lze budovat spolupráci, důvěru a vzájemnost. Podporovat vytváření takovýchto vazeb však není snadné, vezmeme-li v úvahu kulturu soutěživosti a transakční vztahy, které jsou typické pro fungování současných organizací.
Zjištění, která plynou z relační práce na různých projektech ukazují, že se musí začít rozsáhlým a neřízeným dialogem, který bude představovat východisko pro systematické iniciativy a praxi. Identifikaci významných otázek nelze řídit nebo naplánovat. Vynoří se v průběhu času spolu s posuny ve strategickém kontextu. Nejdůležitější je včas tyto klíčové otázky rozeznat a soustředit se na ně ve vzájemném dialogu a posléze i ve společném výzkumu.
Poskytnutí volného prostoru k dialogu je nezbytné a možná představuje ten největší problém. Ačkoliv to zní jednoduše, pro dnešní zaneprázdněné manažery volný prostor pro prosté zkoumání toho, co teprve začíná vznikat, prakticky neexistuje.
VYTVÁŘENÍ INICIATIV PRO KOOPERATIVNÍ ZMĚNU
Koncepční a relační práce jsou důležité pro efektivní spolupráci, avšak obzvláště důležité jsou ve chvíli, kdy mají vytvořit zcela novou kvalitu aktivity. Efektivní propojení všech tří dimenzí vyžaduje nový pohled, který je osobnější a systémovější než tradiční přístupy k plánování změn.
Ačkoliv si většina spotřebitelů v bohatších zemích neuvědomuje problémy globálních potravinových systémů, jsou ony největšími příčinami chudoby, sociální a politické nestability a také lokálního poškozování životního prostředí na celém světě. Dlouhodobé trendy poklesu cen hlavních zemědělských komodit - tedy 40-50% pokles cen pšenice, sóji, kukuřice, brambor, suchých fazolí a bavlny za posledních 50 let - neúprosně snižují příjmy farmářů. Zatímco bohaté země chrání farmáře zemědělskými dotacemi v celkové výši přes 500 miliard dolarů ročně, rozvojové země si takový luxus nemohou dovolit. Narůstající produkce, potřebná k uspokojení poptávky, a klesající příjmy tak vedou k rozsáhlé devastaci životního prostředí. V posledních 50 letech například zmizelo přes 1,2 miliardy hektarů orné půdy, což je víc než rozloha Číny a Indie dohromady. Narůstá také celosvětový nedostatek vody, protože 70 % její spotřeby připadá na zemědělství. Navzdory narůstající produkci však stále 800 milionů lidí trpí chronickou podvýživou.
Projekt Sustainable Food Lab vznikl právě na základě takto inovativního přístupu, který propojoval koncepční, relační a akční způsob řešení problému. Účastnilo se ho asi 40 představitelů nejvyššího a středního managementu, kteří postupně naplňovali tři fáze postupu: 1. dosažení shody s cílem vytvořit sdílené porozumění současným a vznikajícím skutečnostem, 2. plánování s cílem sdílet nové znalosti a závazky, 3. návrh prototypů a ověření malého počtu inovací, vytvořených týmem.
Postupně vzniklo osm různých tvůrčích týmů, které se zabývaly třemi základními oblastmi: 1. vytvoření všeobecně sdílených standardů pro udržitelnou produkci potravin tak, aby farmáři, zákazníci i finanční sféra mohli ovlivňovat zdravou praxi výroby potravin, 2. restrukturalizace dodavatelsko-odběratelských řetězců s cílem zlepšit pozici malých a středních farmářů a rybářů, 3. cílené vytváření poptávky po ekologicky vyráběných potravinách a mechanismech, které odměňují udržitelnost.
Poznatky z práce na konkrétních projektech ukazují nutnost najít čas pro sběr informací a názorů od všech zúčastněných skupin tak, aby poté prostřednictvím systémového myšlení mohly vzniknout někdy opravdu radikálně inovativní akce.
Zapojení všech hráčů, kteří jsou potřeba pro efektivní kooperativní akci, může zabrat značné množství času. Zakladatelé Sustainable Food Lab strávili více než dva roky vytvářením dostatečně velké a rozmanité sítě účastníků k zahájení projektu.
HISTORICKÝ POSUN
Systémové myšlení je pro dosažení změny nezbytné, je však i chaotické a nepohodlné. Jakožto koncepční nástroj pomůže vyjasnit vzájemné závislosti a dynamiku komplexní změny. Zároveň však vyžaduje poskytnout prostor rozdílným a někdy i protichůdným postojům.
Ke kooperativní akční práci jsou potřebné radikální metody. Základem jsou systémové myšlení, vytváření sdílené vize a práce s mentálními modely a dialogy. To je však jen začátek.
Přístupy skupinové a týmové dynamiky tradičně usilovaly o posílení práce s osobností a mezilidskými vztahy, mnohem méně se toho však ví o otevírání myslí, srdcí a vůlí prostřednictvím sítí, které překračují hranice různých organizací.
Tradiční přístupy k rozvoji podnikání se dostávají do evolučně slepé uličky. Prostředky pro zlepšení jsou účinné jen do určité hranice, poté se mohou stát i kontraproduktivními. Je těžké mít zdravé podniky, jakkoliv efektivní, v nezdravých přírodních a sociálních systémech.
Podniky, vlády a nevládní organizace budou ve stále větší míře konfrontovány se složitými problémy udržitelnosti, pro jejichž řešení jsou izolované, vzájemně nekoordinované pokusy nepostačující. Transakční modely zlepšení nikdy nestačily ke zvládnutí transformační nebo "adaptační" změny. Je tedy zapotřebí učení napříč organizacemi, odvětvími a obory. Jsme na samém začátku reorganizace a reakce na tento historický posun a musíme se učit co nejrychleji.
Senge P.: Collaborating for Systemic Change, MIT Sloan Management Review, Winter 2007, str.44 - 53, kráceno, -bk-
Tři otázky
Při postupu cestou spolupráce s cílem dosáhnout praktických změn a vytvořit učící se společenství schopná pokračující spolupráce se potýkáme se třemi otázkami.
1. Jak nastavit standardy, abychom vytvořili učící se společenství?
Zřejmě nejdůležitější je odpověď na otázku: Kteří lidé a organizace budou ochotní překročit hranice běžných transakčních vztahů a vytvořit "vůdčí" sítě, z nichž budou taková společenství vyrůstat?
2. Jaká je správná rovnováha mezi určováním úkolů a vytvářením prostoru pro reflexi a inovaci?
Ty nejkooperativnější snahy mezi podniky začínají jasnými cíli. Avšak iniciativy jako Sustainable Food Lab nikoliv. Byly organizované podle všeobecného záměru posílit učící se společenství kolem komplexního problému udržitelnosti. Tak vznikl prostor pro hledání. Pokud by agenda byla určována nebo řízena centrální organizační skupinou, nikdy by podobné spolupracující sítě nemohly vzniknout.
3. Jaká je správná rovnováha mezi soukromým zájmem a veřejnými znalostmi?
Vytváření kooperativních iniciativ pro systémové změny vyžaduje značné umění. Problém je, že většina členů těchto sítí je z firem, které logicky usilují o konkurenční výhody. Při řešení systémových otázek je třeba komerční zájmy a vlastnické know-how udržovat v rovnováze s veřejnými zájmy. V tomto smyslu připomíná vyvažování veřejných a soukromých zájmů mantru všech velkých týmů a zdravých společenství: Záleží na každém z nás a žádný z nás nemůže uspět sám.
Během více než půldruhého století splétal průmyslový růst po celém světě stále hustší síť vzájemných závislostí. V současnosti je situace taková, že volba spotřebitele na jednom konci zeměkoule ovlivňuje životní podmínky lidí na opačném konci planety. Na druhé straně však biologická a sociální realita, která vznikla před tisíci, nebo dokonce miliony let, zůstává nezměněna. V důsledku toho dnes čelí podniky, působící v rámci této stále komplexnější sítě, obrovskému množství problémů: globalizací způsobené sociální a ekonomické nerovnováze, kdy dochází ke stále výraznějšímu zvětšování sociální propasti mezi majetnými a nemajetnými; globálním změnám klimatu; exponenciálnímu růstu chemického a hmotného odpadu či mizení živočišných druhů i míst jejich výskytu.
Podniky tradičně považovaly tyto problémy za důsledek ekonomicky bezvýznamných jevů, které spadají do kompetence vlád. Avšak spoléhat při efektivním řešení otázek udržitelnosti pouze na státní orgány je z mnoha důvodů krátkozraké. První omezení je zeměpisné. I ty nejvýznamnější vládní instituce operují v určitých hranicích a nemohou tudíž obsáhnout problémy udržitelnosti, které jsou svou povahou globální. Druhé omezení je časové. Volení představitelé jsou limitováni délkou volebních období, avšak bojují s problémy, které se vyvíjejí celá desetiletí a trvají déle než po dobu funkčního období volených představitelů. Kvůli vzrůstající fragmentaci demokratických společností bývají navíc problémy, které přesahují rámec úzce specializovaných zájmů, odsunovány na okraj.
Z těchto a mnoha dalších důvodů jsou dnes firmy nuceny převzít vůdčí pozici v řešení problémů udržitelnosti. Některé z nich si teprve začínáme uvědomovat. Například společnost Unilever v roce 1991 zahájila snahu o zavedení celosvětové spolupráce při vytváření globálního režimu certifikace pro udržitelný rybolov. Ten měl zahrnovat rybářské společnosti, distributory, maloobchodníky, místní vlády a nevládní organizace. Bohužel, krátce poté, co plánovaný Marine Stewardship Council (MSC) vznikl, rozhořel se nečekaný spor. Nevládní organizace z oblasti životního prostředí považovaly snahu certifikovat největší rybářské společnosti za marketingovou kampaň s cílem ekologickou rouškou certifikace zastřít pokračování dosavadní praxe nadměrného výlovu. Nadnárodní korporace naopak kritizovaly nevládní organizace, že brání snahám o dosažení udržitelnosti. Už jeden z prvních projektů MSC - certifikace největšího světového rybářství se tak stal mnohaletou právní bitvou. Podobnými problémy trpí certifikační mechanismy v lesnictví i v oblasti organických, geneticky nemodifikovaných potravin.
Z úsilí, jaké vynakládá například MSC, plynou dva závěry. Zaprvé -potřeba spolupráce organizací, které jsou si svou podstatou velmi vzdálené, narůstá. Zadruhé - je mimořádně obtížné zapojit rozmanité partnery do úspěšné kooperativní systémové změny. Přestože existuje celá řada výzkumů na toto téma, reálná meziodvětvová spolupráce v potřebném rozsahu je zatím z velké části v plenkách.
MEZITITULEK: SOCIETY FOR ORGANIZATIONAL LEARNING
Na konci 90. let zahájili členové Society for Organizational Learning (SOL) několik iniciativ zaměřených na kooperativní řešení různých otázek udržitelnosti. V průběhu praxe zjistila SOL, že úspěšná spolupráce je podmíněna třemi vzájemně související způsoby práce - koncepční, relační a akční - které pouze společně vytvářejí zdravou, flexibilní "učící se" ekologii. Ta jediná pak může přinést systémovou změnu.
K pochopení problémů tak složitých, jako je udržitelný rozvoj, je nutná schopnost systémového uvažování, které ovšem není běžné. Je-li naším cílem efektivní spolupráce, je obzvlášť důležité vytvoření sdíleného koncepčního "systémového vnímání".
Pojem udržitelnosti existuje v rámci tří různých světových názorů. Jsou jimi racionalismus, který uznává nutnost efektivního využívání zdrojů "uspokojováním potřeb dneška bez ohrožování možnosti budoucích generací uspokojovat jejich vlastní potřeby"; naturalismus, který vychází z potřeby uvést průmyslové systémy do harmonie s přírodou nečerpáním zdrojů za jejich hranici regenerace; a humanismus, podle kterého udržitelnost závisí na vnitřním lidském přání být součástí zdravých společenství, která ochraňují život pro sebe, pro jiné živočišné druhy a pro budoucí generace. Každý z těchto světových názorů je významnou protiváhou ostatních.
Různé systémy udržitelnosti odpovídají různým úrovním manažerských systémů. Některé se zaměřují na pouhé měření. To je sice užitečné, ale příliš úzce zaměřené. Neméně důležité je definování cílů a existence vodítek pro vytváření strategií. Jak strategická vodítka, tak měření a praxe musejí být přizpůsobeny konkrétním lidem, kulturám, trhům, technologiím a historii dané firmy.
Například firma Nike, která si zakládá na svých inovacích zaměřených na přírodní a zdravý životní styl, se přirozenou cestou dostala k inovacím inspirovaným přírodou. Dnes Nike nabízí řadu "biomimetických" inovací, jako jsou kompostovatelné oděvy, boty lepené biologicky odbouratelnými lepidly a celá řada atletického oblečení z organické bavlny.
Poznatky, vyplývající z koncepční práce na konkrétních projektech, naznačují potřebu kolektivně vytvářených sítí, které přispějí ke srozumitelnosti, aniž by popřely komplexnost. Požadavek srozumitelnosti nesmí vést k přílišnému zjednodušování složitých otázek.
RELAČNÍ PRÁCE
Úspěch v jakékoliv spolupráci mezi organizacemi závisí na kvalitě vztahů. Jedině prostřednictvím vztahů lze budovat spolupráci, důvěru a vzájemnost. Podporovat vytváření takovýchto vazeb však není snadné, vezmeme-li v úvahu kulturu soutěživosti a transakční vztahy, které jsou typické pro fungování současných organizací.
Zjištění, která plynou z relační práce na různých projektech ukazují, že se musí začít rozsáhlým a neřízeným dialogem, který bude představovat východisko pro systematické iniciativy a praxi. Identifikaci významných otázek nelze řídit nebo naplánovat. Vynoří se v průběhu času spolu s posuny ve strategickém kontextu. Nejdůležitější je včas tyto klíčové otázky rozeznat a soustředit se na ně ve vzájemném dialogu a posléze i ve společném výzkumu.
Poskytnutí volného prostoru k dialogu je nezbytné a možná představuje ten největší problém. Ačkoliv to zní jednoduše, pro dnešní zaneprázdněné manažery volný prostor pro prosté zkoumání toho, co teprve začíná vznikat, prakticky neexistuje.
VYTVÁŘENÍ INICIATIV PRO KOOPERATIVNÍ ZMĚNU
Koncepční a relační práce jsou důležité pro efektivní spolupráci, avšak obzvláště důležité jsou ve chvíli, kdy mají vytvořit zcela novou kvalitu aktivity. Efektivní propojení všech tří dimenzí vyžaduje nový pohled, který je osobnější a systémovější než tradiční přístupy k plánování změn.
Ačkoliv si většina spotřebitelů v bohatších zemích neuvědomuje problémy globálních potravinových systémů, jsou ony největšími příčinami chudoby, sociální a politické nestability a také lokálního poškozování životního prostředí na celém světě. Dlouhodobé trendy poklesu cen hlavních zemědělských komodit - tedy 40-50% pokles cen pšenice, sóji, kukuřice, brambor, suchých fazolí a bavlny za posledních 50 let - neúprosně snižují příjmy farmářů. Zatímco bohaté země chrání farmáře zemědělskými dotacemi v celkové výši přes 500 miliard dolarů ročně, rozvojové země si takový luxus nemohou dovolit. Narůstající produkce, potřebná k uspokojení poptávky, a klesající příjmy tak vedou k rozsáhlé devastaci životního prostředí. V posledních 50 letech například zmizelo přes 1,2 miliardy hektarů orné půdy, což je víc než rozloha Číny a Indie dohromady. Narůstá také celosvětový nedostatek vody, protože 70 % její spotřeby připadá na zemědělství. Navzdory narůstající produkci však stále 800 milionů lidí trpí chronickou podvýživou.
Projekt Sustainable Food Lab vznikl právě na základě takto inovativního přístupu, který propojoval koncepční, relační a akční způsob řešení problému. Účastnilo se ho asi 40 představitelů nejvyššího a středního managementu, kteří postupně naplňovali tři fáze postupu: 1. dosažení shody s cílem vytvořit sdílené porozumění současným a vznikajícím skutečnostem, 2. plánování s cílem sdílet nové znalosti a závazky, 3. návrh prototypů a ověření malého počtu inovací, vytvořených týmem.
Postupně vzniklo osm různých tvůrčích týmů, které se zabývaly třemi základními oblastmi: 1. vytvoření všeobecně sdílených standardů pro udržitelnou produkci potravin tak, aby farmáři, zákazníci i finanční sféra mohli ovlivňovat zdravou praxi výroby potravin, 2. restrukturalizace dodavatelsko-odběratelských řetězců s cílem zlepšit pozici malých a středních farmářů a rybářů, 3. cílené vytváření poptávky po ekologicky vyráběných potravinách a mechanismech, které odměňují udržitelnost.
Poznatky z práce na konkrétních projektech ukazují nutnost najít čas pro sběr informací a názorů od všech zúčastněných skupin tak, aby poté prostřednictvím systémového myšlení mohly vzniknout někdy opravdu radikálně inovativní akce.
Zapojení všech hráčů, kteří jsou potřeba pro efektivní kooperativní akci, může zabrat značné množství času. Zakladatelé Sustainable Food Lab strávili více než dva roky vytvářením dostatečně velké a rozmanité sítě účastníků k zahájení projektu.
HISTORICKÝ POSUN
Systémové myšlení je pro dosažení změny nezbytné, je však i chaotické a nepohodlné. Jakožto koncepční nástroj pomůže vyjasnit vzájemné závislosti a dynamiku komplexní změny. Zároveň však vyžaduje poskytnout prostor rozdílným a někdy i protichůdným postojům.
Ke kooperativní akční práci jsou potřebné radikální metody. Základem jsou systémové myšlení, vytváření sdílené vize a práce s mentálními modely a dialogy. To je však jen začátek.
Přístupy skupinové a týmové dynamiky tradičně usilovaly o posílení práce s osobností a mezilidskými vztahy, mnohem méně se toho však ví o otevírání myslí, srdcí a vůlí prostřednictvím sítí, které překračují hranice různých organizací.
Tradiční přístupy k rozvoji podnikání se dostávají do evolučně slepé uličky. Prostředky pro zlepšení jsou účinné jen do určité hranice, poté se mohou stát i kontraproduktivními. Je těžké mít zdravé podniky, jakkoliv efektivní, v nezdravých přírodních a sociálních systémech.
Podniky, vlády a nevládní organizace budou ve stále větší míře konfrontovány se složitými problémy udržitelnosti, pro jejichž řešení jsou izolované, vzájemně nekoordinované pokusy nepostačující. Transakční modely zlepšení nikdy nestačily ke zvládnutí transformační nebo "adaptační" změny. Je tedy zapotřebí učení napříč organizacemi, odvětvími a obory. Jsme na samém začátku reorganizace a reakce na tento historický posun a musíme se učit co nejrychleji.
Senge P.: Collaborating for Systemic Change, MIT Sloan Management Review, Winter 2007, str.44 - 53, kráceno, -bk-
Tři otázky
Při postupu cestou spolupráce s cílem dosáhnout praktických změn a vytvořit učící se společenství schopná pokračující spolupráce se potýkáme se třemi otázkami.
1. Jak nastavit standardy, abychom vytvořili učící se společenství?
Zřejmě nejdůležitější je odpověď na otázku: Kteří lidé a organizace budou ochotní překročit hranice běžných transakčních vztahů a vytvořit "vůdčí" sítě, z nichž budou taková společenství vyrůstat?
2. Jaká je správná rovnováha mezi určováním úkolů a vytvářením prostoru pro reflexi a inovaci?
Ty nejkooperativnější snahy mezi podniky začínají jasnými cíli. Avšak iniciativy jako Sustainable Food Lab nikoliv. Byly organizované podle všeobecného záměru posílit učící se společenství kolem komplexního problému udržitelnosti. Tak vznikl prostor pro hledání. Pokud by agenda byla určována nebo řízena centrální organizační skupinou, nikdy by podobné spolupracující sítě nemohly vzniknout.
3. Jaká je správná rovnováha mezi soukromým zájmem a veřejnými znalostmi?
Vytváření kooperativních iniciativ pro systémové změny vyžaduje značné umění. Problém je, že většina členů těchto sítí je z firem, které logicky usilují o konkurenční výhody. Při řešení systémových otázek je třeba komerční zájmy a vlastnické know-how udržovat v rovnováze s veřejnými zájmy. V tomto smyslu připomíná vyvažování veřejných a soukromých zájmů mantru všech velkých týmů a zdravých společenství: Záleží na každém z nás a žádný z nás nemůže uspět sám.
Zdroj:HN
Sdílet článek na sociálních sítích
