VŮDCOVSTVÍ v transparentním světě

Klasický případ jsou emise znečišťující životní prostředí. Dopadají často hodně daleko od továrny na pole farmářů a snižují jejich úrodu. Další formou externality je pak třeba způsob, jak se zachází s výrobky po ukončení jejich životnosti. Pojetí externalit jde ovšem dál než jen k účinkům na fyzické prostředí. Patří sem i ztráty času zákazníků, kteří volají na zákaznické linky a musejí příliš dlouho čekat, než jsou spojeni.

Podnikatelské organizace mohou externality buď ignorovat, anebo si je mohou uvědomit a pozitivně reagovat. Například potravinářské firmy Kraft, Nabisco a Nestlé se rozhodly změnit svoje receptury v zájmu zdraví zákazníků; Burger King, řetězec provozoven rychlého občerstvení, přešel k používání zdravějších tuků při výrobě smažených jídel. To jsou jen dva příklady, kdy podniky pozitivně reagovaly neboli internalizovaly externality. Je ovšem pravda, že k tomu přistoupily pod určitým tlakem ekologických aktivistů. A je také pravda, že mohly udělat víc. Na rozdíl od tabákových firem v 80. letech minulého století však potravinářské firmy nečekaly na vydání regulatorních předpisů nebo na soudní žaloby. To je obrovský rozdíl oproti minulosti.

Podniky jsou dnes bombardovány námitkami, že společnosti dluží mnohem víc, než jí zatím dávají. A mnohé z vůdčích osobností korporací si to dokonce i myslí. Často je však výsledkem nekoherentní směs charitativní aktivity, programů CSR a "zelených" iniciativ. Autoři článku nabízejí mnohem důslednější a smysluplnější odpověď na tuto aktuální výzvu.

INFORMACE JSOU HNACÍ SILOU AKCE

Dejme tomu, že podnik zahájí činnost, která nepříznivě ovlivňuje ostatní lidi. Ti však do toho nemají možnost mluvit. Jak dlouho může trvat, než začne působit protitlak? Hodně dlouho, pokud je účinek na lidi příliš malý, aby si toho někdo všiml, nebo pokud nepříznivý účinek nelze vystopovat k původci, nebo prostě pokud postižení neprotestují. S každým rokem se ovšem pravděpodobnost těchto tří podmínek snižuje. Důležité jsou přitom tři faktory: rozsah činnosti, měřitelnost a citlivost na nepříznivé účinky.

1 - Rozsah činnosti

Mnohé externality, které původně měly jen malý rozsah, narostly časem do rozměrů, které již nelze ignorovat. Když byla v roce 1854 uvedena v USA do provozu první vysoká pec na výrobu oceli podle Bessemerovy technologie, určitě nešlo o ekologicky čistý provoz, ale jedna vysoká pec nemohla zemské atmosféře příliš mnoho uškodit. Podle jedné studie byly před rokem 1850 globální uhlíkové emise ze spalování fosilních paliv zanedbatelné. V roce 1925 to už byla 1 miliarda tun ročně, v roce 2005 to bylo 8 miliard tun. Rychlý růst rozvíjejících se ekonomik pak bude tento trend akcelerovat.

Rozsah činnosti už není jen problém průmyslu jako takového, ale i jednotlivých globálních korporací. I malá rozhodnutí v těchto velkých společnostech mohou mít celosvětový dosah. Poštovní společnost UPS nedávno rozhodla ukončit tisk a nalepování papírových nálepek na balíčky. Místo toho vyvinula zařízení, které tiskne zasilatelské informace přímo na zásilky. Tím ušetří víc jak 1 300 tun papíru ročně. Firma Hewlett Packard, která ročně nakupuje za 50 miliard USD od mnoha dodavatelů, vytvořila v roce 2002 kodex dodavatele HP, který zajišťuje, že její dodavatelé vyvíjejí svoji činnost sociálně a ekologicky odpovědným způsobem.

2 - Měřitelnost

Uplynulé 20. století bylo označeno jako první století měření. Snahy měřit ekologicky a sociálně významné veličiny postupně získaly velkou dynamiku. V USA například existuje systém měření kvality ovzduší (AQS - Air Quality System), který měří přítomnost 188 znečišťujících látek v ovzduší. Systém sbírá data z 5000 aktivních monitorovacích zařízení. Používání dat získaných provozem tohoto systému je volně dostupné. Jakmile někde nastane mimořádná událost či katastrofa, okamžitě je prostřednictvím internetu k dispozici množství dat. Rostoucí množství nejrůznějších dat umožňuje integrovat data z nejrůznějších zdrojů a začít odhalovat, co je v pozadí událostí a jevů.

3 - Citlivost na nepříznivé účinky

Dejme tomu, že vám začíná vadit nízká kvalita ovzduší v místě, kde žijete, a chcete zjistit, kdo je viníkem. Jak na to? Dobrý způsob, jak začít, je www.scorecard.org. Autoři článku to vyzkoušeli a během 15 sekund získali informaci o 20 největších znečišťovatelích v jejich lokalitě. Webové stránky jim pak nabídly možnost podniknout určitou akci a daly jim na výběr z několika možností (například poslat fax znečišťovateli, zúčastnit se internetových diskusí). Stále více lidí se dnes odhodlává k akcím, a to nejen na protest proti znečišťování přírodního prostředí.

Výsledkem okamžité dostupnosti podrobných informací je rostoucí pocit globální propojenosti a odpovědnosti. Přírodní katastrofy v jiných zemích dříve vyvolávaly nejasný soucit lidí, kteří se spoléhali na to, že jejich vláda pošle do této země humanitární pomoc. Dnes se lidé aktivně a okamžitě angažují, jako se to projevilo například při nedávném zemětřesení na Haiti.

Tři uvedené aspekty externalit se navzájem propojují a podporují. Průměrná firma již tyto účinky pociťuje - měření se stále zdokonaluje, jeho výsledky jsou volně dostupné a lidé stále častěji jednají na základě těchto informací.

ODPOVĚDNOST KORPORACÍ

Autoři definují tento pojem takto: "Zájmové skupiny považují firmu za odpovědnou, když mohou pozorovat, že neustále internalizuje externality. To znamená, že využívá výsledky měření a zjišťuje dopad své činnosti na společnost. Naopak pokud veřejnost zjišťuje, že firma produkuje externality, za které by měla nést větší odpovědnost, ale nemá se k tomu, nastupují mechanismy nátlaku a donucení - od regulatorních předpisů až po účelové výtržnosti.

Toto je důležitý bod: Jakmile se náklady externalit stanou dostatečně jasné - a jsou pro veřejnost tíživé - mají tendenci se internalizovat - buď dobrovolně nebo z donucení. Management firem má tudíž dvě možnosti: buď převzít iniciativu a začít řídit externality, nebo čekat, až je k tomu veřejnost donutí. Z hlediska pověsti firmy je volba celkem snadná.

Domníváme se, že převážná většina šéfů chce jednat v zájmu veřejnosti. Skutečnost, že často jednají opačně (například využívají mezer v zákonech nebo kladou odpor státní regulaci) je zčásti dán velkým množstvím požadavků, kterým není snadné vyhovět. Odezva firem je často tak chaotická, jak jsou chaotické požadavky na firmy ze všech stran. Podniky se angažují v nejrůznějších sociálních, ekologických či dobročinných iniciativách. Je zde tudíž reálná potřeba nalézt nějaký jednotící rámec a právě něco takového nabízejí autoři článku. Soustředěním na internalizaci externalit je možné stanovit priority, určit měřitelné cíle a přijímat akce, které jsou udržitelné a obhajitelné vůči všem zájmovým skupinám jako rozumné, účelné a vnitřně sladěné. Je třeba dodat, že k zájmovým skupinám zainteresovaným na podniku patří i jeho vlastní zaměstnanci, kteří nepochybně touží po tom, aby firma, v níž působí, jednala společensky odpovědným způsobem.

Dodejme také, že i když se celý svět soustřeďuje na negativní externality, existují také externality pozitivní. Když například Google nedávno pátral po původcích porušení informační bezpečnosti, užitek z odhalení hackerů mělo dalších nejméně 30 amerických firem. Takže: Goodwill se získává jak omezením negativních externalit, tak i produkováním těch pozitivních.

VZÍT SI ZA SVÉ SVOJE EXTERNALITY

Jak si tedy přiznat odpovědnost a začít pozitivně konat? Je užitečné jako první věc si nakreslit metodický rámec čtyř soustředných kruhů (viz obrázek Okruhy odpovědnosti). Uprostřed je podnikatelská aktivita, kterou vaše firma provozuje: to, co aktivně řídíte, klíčové ukazatele výkonnosti, které sledujete. Všechno, co je mimo tento základní vnitřní okruh, je externalita. Rozdíly mezi jednotlivými okruhy mají co do činění se třemi proměnnými: vaší odpovědností, vaší zprostředkovatelskou kompetencí a rezonancí vaší firemní značky na celý problém.

Investice do zdrojů a pozornost věnovaná řešení problémů externalit by měly korelovat s třemi okruhy, jak je vidíte na obrázku. Pokud je problém externality v přímé souvislosti s provozní činností podniku (jako tomu je v případě emisí) a tato souvislost je měřitelná, patří do okruhu 1 a břímě řešení problému je zcela na podniku. V okruhu 1 jsou ve hře všechny tři proměnné (vaše odpovědnost, zprostředkovatelská kompetence, rezonance vaší firemní značky na problém). Pokud naopak jde o problém, k němuž podnik pouze přispívá, není zde však přímá odpovědnost, patří to do okruhu 2. V tom případě jde o kolektivní problém nebo o lavinovitý efekt. Váš podnik nemusí přejímat vlastnictví problému, ale s ohledem na vaše kompetence byste se měli na řešení problému podílet. Třetí okruh obsahuje vzdálenější účinky, zde by měl váš podnik projevit aktivní a viditelný zájem o řešení. V této oblasti nemá váš podnik zvláštní kompetenci, ale přesto je to pro vás relevantní záležitost.

Okruh 1: Převzít vlastnictví problému

První prioritou, která koresponduje s tímto okruhem, je odhalit všechny vedlejší efekty vaší provozní činnosti - externality, které jsou známé nebo poznatelné. Peter Drucker napsal: "Člověk je odpovědný za vedlejší účinky své činnosti, ať jsou úmyslné či nikoli. To je první pravidlo. Není pochyb o tom, že management má odpovědnost za sociální účinky organizací, které řídí."

Poštovní firma UPS dbá na toto pravidlo tím, že vzdálenosti ujeté nákladními vozy s balíky převádí na množství emisí CO2 a NO2. Snaží se více využívat železniční dopravu a tím zmenšit množství produkovaných emisí. Výrobce obuvi firma Nike vyvíjí tlak na své dodavatele, aby ctili kodex odpovědného dodavatele, který zakazuje dětskou práci při výrobě subdodávek. Coca-Cola zjistila, že nejzávažnější produkci skleníkových plynů způsobuje její základna 9 milionů chladicích a prodejních automatů. Firma proto zahájila proces přechodu k energeticky úspornějším zařízením. Společnost Nestlé oznámila, že vyvíjí zmrzlinové výrobky, které nemusejí být zmraženy do doby, než se dostanou do maloobchodního prodeje. Výrobce koberců Interface si pravděpodobně vzal nejvíc ze všech k srdci první Druckerovo pravidlo. Cílem je dosáhnout nulového dopadu na životní prostředí a stát se do roku 2020 podnikem s uzavřenou výrobní smyčkou.

Okruh 2: Přistoupit k akci

Podnik obvykle ví, že přispívá k produkci negativních externalit, a svět to ví také, ale příspěvek podniku není přímý nebo není přesně měřitelný. Coca-Cola může například vědět, kolik vody její výroba spotřebuje, ale nemusí znát, v jaké míře úroveň její spotřeby vody destabilizuje globální zdroje vody. V takovém případě by bylo špatným rozhodnutím popírat vážnost problému nebo roli firmy v něm. Je-li svět přesvědčen, jakkoli mlhavě, že váš podnik je součástí problému a že máte kompetence použitelné k jeho nápravě, může váš podnik jedině získat tím, že se stanete součástí řešení.

Někdy akce znamená krok k tomu, aby firma později převzala vlastnictví problému. Nicméně přistoupit k akci nemusí ještě znamenat budoucí vlastnictví problému. Laureát Nobelovy ceny a pionýr mikrofinancování Muhammad Yunus postavil před společnost Adidas otázku: "Proč by děti na celém světě neměly mít boty, které si jejich rodiče mohou dovolit koupit?" Firma Adidas se rozhodla jednat ne proto, že byla viníkem problému, ale proto, že má zvláštní kompetence vyvinout boty v ceně 1 euro.

Okruh 3: Projevit zájem

Některé účinky podnikatelských aktivit jsou příliš vzdálené, než aby bylo možné vyvozovat přímou odpovědnost firmy, ale tam, kde je možné vidět jistou souvislost těchto účinků a provozních aktivit firmy, je rozumné, aby se firma podílela na snahách o zlepšení situace. To neznamená v žádném případě přiznání viny. Je to jen demonstrace zvláštního zájmu o řešení potíží, které existují v oblasti její působnosti. Někdy se aktivity firmy v tomto třetím okruhu nedají příliš odlišit od dobročinnosti. Například Royal Dutch Shell přispívá na projekty zaměřené na čistší a efektivnější spotřebu energie.

Mimo tento třetí okruh si ziskové firmy mohou dovolit poskytovat peníze na dobročinné účely, které nijak nesouvisejí s jejich podnikatelskou činností, například na boj s AIDS v Africe. Takové aktivity jsou jistě chvályhodné, nemohou však kompenzovat negativní externality, za které podnik přímo odpovídá a přesto selhává v jejich řešení.

SPOLEČNÁ ODPOVĚDNOST ZA STAV A VÝVOJ SVĚTA

S tím, jak se organizace stále víc orientují na postupnou internalizaci externalit, dojde - alespoň podle předpovědi autorů - k pozoruhodné změně. Nedávno začaly vznikat tak zvané sociální podniky ("social enterprises"), nová kategorie organizací, které mají jako své poslání produkovat sociální užitek. Na rozdíl od charitativních, neziskových organizací, které se spoléhají na dárce, sociální podniky dárce nepotřebují. Z jejich poslání vyplývá, že dokáží produkovat zisk v přiměřené výši, aby mohly provozovat svoje aktivity.

Nyní si představme tradiční podnikatelskou organizaci zaměřenou na zisk, která se rozhodne převzít větší odpovědnost za externality. Taková organizace se dostane do těsné blízkosti sociálního podniku, který produkuje sociální užitek na komerční bázi. Ostrá hranice vedená tradičně mezi ziskovými a neziskovými organizacemi začíná být méně zřetelná. Začne sílit společné přesvědčení a shoda v tom, že všichni společně jsme odpovědní za tento svět a jeho další vývoj. A všichni tudíž musíme spolupracovat, aby se tento svět stal lepším místem k životu lidí.

STEVE JOBS - APPLE - EXTERNALITY

Vypráví se, že když byl úspěšně otestován nový model stolního počítače firmy Apple, Steve Jobs, šéf firmy, si svolal vývojové pracovníky, protože zbýval ještě nějaký čas do uvedení nového počítače na trh. Řekl jim, že vedení firmy očekává, že se prodá nejméně milion kusů těchto počítačů. To znamená, že milion lidí každý den zapne svůj počítač. Každá sekunda času, která zbytečně prodlouží dobu reakce počítače na povely uživatele v důsledku nadbytečných řádků ovládacího programu počítače, bude představovat společenskou ztrátu 4 000 člověkodnů ročně.

Vývojáře nenapadlo uvažovat tímto způsobem, přestože byli soustředěni na provozní výkonnost počítačového systému. Šlo ve skutečnosti o externalitu, kterou Steve Jobs internalizoval. Tím umožnil, aby čas uživatelů počítačů, cenný společenský zdroj, byl brán v úvahu při vývojové práci a rozhodování.

OKRUHY ODPOVĚDNOSTI

Jádro: Vaše dnešní podnikatelská aktivita

Okruh 1: Převzít vlastnictví problému

Jde o externality, jejichž původ lze přesně vystopovat a je ve vašich provozních operacích. Lze je měřit a řídit.

Okruh 2: Přistoupit k akci

Zde jde o účinky, k nimž váš podnik přispívá a přitom má kompetence pomoci je řešit.

Okruh 3: Projevit zájem

Jde o vzdálené účinky, pro jejichž řešení nemá vaše firma kompetence. Aktivity v tomto okruhu probíhají prostřednictvím specializovaných organizací.

Christopher Meyer, AUTOR: Julia Kirby: Leadership in the age of transparency;Harvard Business Review, duben 2010,

ZDROJ: MODERNÍ ŘÍZENÍ